一部电影那么多角色，总有人衬托和牺牲。
“是这样吗，那过几天你搜集一份详实的顶峰娱乐资料汇给我。”
“老板，你是看中顶峰娱乐了吗？但说实话，这家制片厂价值不大，有利的资产包裹着债务，收购了也麻烦。他们最有价值的片库版权有价值的也不多。”
“你知道奈飞吗？”
“嗯？”
也不怪利亚姆不懂，其实是顶峰娱乐确实没出什么成绩。
此时的电影行业大部分都遵循一个理论，即二八定律——热卖的项目制造了制片厂百分之80的业绩，相对的，百分之80的平庸之作，只能贡献百分之20的产出，还常常无法回本，成为没利润的库存版权。
萤火虫为什么崛起的速度如此之快，是因为二八定律对它不适用，盈利的多，损失的少，自然现金流越滚越大，资产越来越多。
但互联网的出现和进步，改变了电影业这一现状，只是此时不显罢了。
很多人看到奈飞崛起，也看到了他们自主创作项目的发力，却忽略了那些老片、烂片版权究竟给奈飞带来了什么。
翻开奈飞的业绩报表很有意思的一件事是，百分之80的挤压库存到了他们手上，和那百分之20的卖座佳作产出了同等市场。
因为他们的推送、播放制度，让一个项目的关注成本急剧下降，简单来说，不是观众要看什么，而是奈飞如何让观众看什么。
大数据时代，它可以轻易摸准一个观众的观影喜好，不断推送相类似的电影给他，这也是为什么夺命鲨系列，可以拍到第六部 的原因，因为这样的烂片，也会有人看。
换句话说，如果是dvd发行，还得考虑投放成本，没价值的拷贝了也是浪费，但在奈飞的体系里，再冷门的电影也架不住有人搜索、好玩的点击。这就是流量。
做流媒体，莱曼一直想过，但时机不成熟，一直没去试，但想想，提前布局，多存点影视版权肯定没坏处——此时不能创造应有的收益，不还有未来吗。
索尼为什么要拿下米高梅的片库？因为他们想成为家庭音像品市场的老大，所以他们现在份额第一；奈飞起飞的时间段，也正是和迪斯尼和平分手，转战投资制作的时候。
很浅显的一个道理就是，做渠道平台，影视版权的厚度兜底平台的下限，话语权决定平台发展的上限，此刻，莱曼就想先保住基本盘
第964章 基本盘
说到基本盘，就得明白奈飞的商业模式是什么样的？
根据奈飞的最近季度营收显示，他们的收入大头还是主要来自于影碟租赁，也就是说奈飞的营收主力：用户的月度付费还未发展起来。
不过根据此时已经显现的趋势，奈飞的商业模式对用户而言，也就是每月付出固定的会员费用换取在奈飞网站无限浏览视频内容的比例是逐年上升的。
不过这一模式一直有个缺点：当流媒体网站的已有内容不能吸引用户时，用户的月度付费数量会迅速下降，像内地的土豆、优酷都做出了很好的解释，即流媒体的市场占有率并不是一成不变且根深蒂固。
当然，现在的奈飞还在培养付费用户，这也就意味着奈飞网站的视频内容相对其付费成本是非常有吸引力的，观众愿意花这个钱享受，不然比重也不会逐年上升。
再仔细一点，也就意味着奈飞增加的用户是从其他娱乐市场抢夺过来的，他们抢夺的核心竞争力就是版权。
以前的时候，电影从院线下画，是进入dvd市场或者电视台，而奈飞的出现，使得观影多了一个选择，视频网站，以及未来搭载上更方便的手机播放。
从用户的消费行为来分析，奈飞面对的用户画像应该是喜欢观看视频影像换取精神愉悦的用户。
从这个角度来说，奈飞的潜在用户群体应该包括：影碟喜好用户（奈飞原有细分市场用户），电视剧喜好用户（电视用户），网络视频喜好用户（油管这样的同领域竞争对手），电影喜好用户等等等等。
换句话说，此刻的媒体大佬们都没有清晰的察觉到奈飞对其他影像消费市场用户的掠夺，因为奈飞的发展是建立在电视用户转移观看渠道的前提之上——播放内容的选择能否相对于竞争对手构成竞争优势，就是奈飞的立身之本。
因为从影院或者电视上看电影，有一定随机性，照顾不到所有的观众群，奈飞则不同，在那里你完全可以搜索自己喜欢的类型看，可谓量身定制。
也就是说奈飞未来的竞争核心在于能否为用户更高的影像消费性价比（即同样的精神愉悦度，奈飞的费用更低。或同样的消费成本，奈飞的产品的精神愉悦度更高）。
从未来来看，奈飞成功了，他们成为了全球流媒体领域的王者，“奈飞出品，必属精品”的口号得到了粉丝津津乐道的话题，这在以前还是hbo打出的招牌。
而在这里面，奈飞实现弯道超车，打破既有格局的手段就叫做“破坏式创新”。
破坏这个词放到这个语境里可绝不是什么贬义，以前的影视行业是怎样的？模式早已定下，重重的项目开发非常完善且工业，甚至在完善的过程里，催生了百视达这样的线下巨头，以至于店大欺客，反过来挤占了制片厂的利益，要求独家授权并增加渠道服务费。
上世纪90年代，很多小制片厂都对百视达深恶痛绝，也是在这样的需求之下，奈飞应运而生。
但，新的产业如果只靠正面发起挑战，自然非常困难，无论比拼财力、物力还是投放资源，奈飞拿什么跟百视达比？
于是乎，奈飞通过创新的线上下单、配送dvd的模式绕开了线下门店不足的困难，从意想不到的角度开始了发展。
通俗一点，奈飞就是手机市场的苹果，百视达则是当初如日中天的诺基亚。
两者的现状其实也对应了未来的市场，毕竟，百视达只是一家租赁中间商，奈飞抓住的却不止是租赁市场，而是世界发展的潮流。
一开始，百视达把奈飞放在心上吗？完全没有，它天真的以为自己的对手只有那些难缠的内容供应商或者如索尼这种境外野心家。
却没有想到它会第一个倒下——2010年年初，百视达再度宣布关闭海外地区的90家门店，缩减运营成本但还是营收困难，很可能撑不过今年。
百视达的老总做错了什么吗？也没有，虽然大家吐槽它服务差，但问题是它掌控的资源也足够多，但他们就是输了，输给了行业新秀。
所谓的“破坏式创新”，也正是因为原有的格局势力不需要做错事，只是没跟上节奏，就会被淘汰。
诺基亚是这样，百视达也是这样，他们都在自己的领域玩的好好的，突然就被降维打击了。
“只要面向的观众基数足够大，那些非主流的、需求量很小的电影版权也能创造跟热卖大片差不多的收益。”
电话里，回到剧组继续拍戏的莱曼抽了空解答了一下约瑟夫的疑惑。
“打个比方，《暮色》卖得很好，就算授权给奈飞点播，一个月能创造几十万的利润，但一百多部冷门烂片的点播利润一个月也是几十万。奈飞这种流媒体厉害的地方在于，它能给不具备线下发行的商品卖出更好的价格，或者说，他们比现有模式更精确，更能提高资源的周转率。”
“当然，从财报上看，他们从付费用户身上赚的钱，还不够支付授权的电影费用，但毕竟他们的费用群体还不到200万，那如果是2000万，4000万，一个亿呢？他们肯定能赚到钱的。”
“是这样吗，那过几天你搜集一份详实的顶峰娱乐资料汇给我。”
“老板，你是看中顶峰娱乐了吗？但说实话，这家制片厂价值不大，有利的资产包裹着债务，收购了也麻烦。他们最有价值的片库版权有价值的也不多。”
“你知道奈飞吗？”
“嗯？”
也不怪利亚姆不懂，其实是顶峰娱乐确实没出什么成绩。
此时的电影行业大部分都遵循一个理论，即二八定律——热卖的项目制造了制片厂百分之80的业绩，相对的，百分之80的平庸之作，只能贡献百分之20的产出，还常常无法回本，成为没利润的库存版权。
萤火虫为什么崛起的速度如此之快，是因为二八定律对它不适用，盈利的多，损失的少，自然现金流越滚越大，资产越来越多。
但互联网的出现和进步，改变了电影业这一现状，只是此时不显罢了。
很多人看到奈飞崛起，也看到了他们自主创作项目的发力，却忽略了那些老片、烂片版权究竟给奈飞带来了什么。
翻开奈飞的业绩报表很有意思的一件事是，百分之80的挤压库存到了他们手上，和那百分之20的卖座佳作产出了同等市场。
因为他们的推送、播放制度，让一个项目的关注成本急剧下降，简单来说，不是观众要看什么，而是奈飞如何让观众看什么。
大数据时代，它可以轻易摸准一个观众的观影喜好，不断推送相类似的电影给他，这也是为什么夺命鲨系列，可以拍到第六部 的原因，因为这样的烂片，也会有人看。
换句话说，如果是dvd发行，还得考虑投放成本，没价值的拷贝了也是浪费，但在奈飞的体系里，再冷门的电影也架不住有人搜索、好玩的点击。这就是流量。
做流媒体，莱曼一直想过，但时机不成熟，一直没去试，但想想，提前布局，多存点影视版权肯定没坏处——此时不能创造应有的收益，不还有未来吗。
索尼为什么要拿下米高梅的片库？因为他们想成为家庭音像品市场的老大，所以他们现在份额第一；奈飞起飞的时间段，也正是和迪斯尼和平分手，转战投资制作的时候。
很浅显的一个道理就是，做渠道平台，影视版权的厚度兜底平台的下限，话语权决定平台发展的上限，此刻，莱曼就想先保住基本盘
第964章 基本盘
说到基本盘，就得明白奈飞的商业模式是什么样的？
根据奈飞的最近季度营收显示，他们的收入大头还是主要来自于影碟租赁，也就是说奈飞的营收主力：用户的月度付费还未发展起来。
不过根据此时已经显现的趋势，奈飞的商业模式对用户而言，也就是每月付出固定的会员费用换取在奈飞网站无限浏览视频内容的比例是逐年上升的。
不过这一模式一直有个缺点：当流媒体网站的已有内容不能吸引用户时，用户的月度付费数量会迅速下降，像内地的土豆、优酷都做出了很好的解释，即流媒体的市场占有率并不是一成不变且根深蒂固。
当然，现在的奈飞还在培养付费用户，这也就意味着奈飞网站的视频内容相对其付费成本是非常有吸引力的，观众愿意花这个钱享受，不然比重也不会逐年上升。
再仔细一点，也就意味着奈飞增加的用户是从其他娱乐市场抢夺过来的，他们抢夺的核心竞争力就是版权。
以前的时候，电影从院线下画，是进入dvd市场或者电视台，而奈飞的出现，使得观影多了一个选择，视频网站，以及未来搭载上更方便的手机播放。
从用户的消费行为来分析，奈飞面对的用户画像应该是喜欢观看视频影像换取精神愉悦的用户。
从这个角度来说，奈飞的潜在用户群体应该包括：影碟喜好用户（奈飞原有细分市场用户），电视剧喜好用户（电视用户），网络视频喜好用户（油管这样的同领域竞争对手），电影喜好用户等等等等。
换句话说，此刻的媒体大佬们都没有清晰的察觉到奈飞对其他影像消费市场用户的掠夺，因为奈飞的发展是建立在电视用户转移观看渠道的前提之上——播放内容的选择能否相对于竞争对手构成竞争优势，就是奈飞的立身之本。
因为从影院或者电视上看电影，有一定随机性，照顾不到所有的观众群，奈飞则不同，在那里你完全可以搜索自己喜欢的类型看，可谓量身定制。
也就是说奈飞未来的竞争核心在于能否为用户更高的影像消费性价比（即同样的精神愉悦度，奈飞的费用更低。或同样的消费成本，奈飞的产品的精神愉悦度更高）。
从未来来看，奈飞成功了，他们成为了全球流媒体领域的王者，“奈飞出品，必属精品”的口号得到了粉丝津津乐道的话题，这在以前还是hbo打出的招牌。
而在这里面，奈飞实现弯道超车，打破既有格局的手段就叫做“破坏式创新”。
破坏这个词放到这个语境里可绝不是什么贬义，以前的影视行业是怎样的？模式早已定下，重重的项目开发非常完善且工业，甚至在完善的过程里，催生了百视达这样的线下巨头，以至于店大欺客，反过来挤占了制片厂的利益，要求独家授权并增加渠道服务费。
上世纪90年代，很多小制片厂都对百视达深恶痛绝，也是在这样的需求之下，奈飞应运而生。
但，新的产业如果只靠正面发起挑战，自然非常困难，无论比拼财力、物力还是投放资源，奈飞拿什么跟百视达比？
于是乎，奈飞通过创新的线上下单、配送dvd的模式绕开了线下门店不足的困难，从意想不到的角度开始了发展。
通俗一点，奈飞就是手机市场的苹果，百视达则是当初如日中天的诺基亚。
两者的现状其实也对应了未来的市场，毕竟，百视达只是一家租赁中间商，奈飞抓住的却不止是租赁市场，而是世界发展的潮流。
一开始，百视达把奈飞放在心上吗？完全没有，它天真的以为自己的对手只有那些难缠的内容供应商或者如索尼这种境外野心家。
却没有想到它会第一个倒下——2010年年初，百视达再度宣布关闭海外地区的90家门店，缩减运营成本但还是营收困难，很可能撑不过今年。
百视达的老总做错了什么吗？也没有，虽然大家吐槽它服务差，但问题是它掌控的资源也足够多，但他们就是输了，输给了行业新秀。
所谓的“破坏式创新”，也正是因为原有的格局势力不需要做错事，只是没跟上节奏，就会被淘汰。
诺基亚是这样，百视达也是这样，他们都在自己的领域玩的好好的，突然就被降维打击了。
“只要面向的观众基数足够大，那些非主流的、需求量很小的电影版权也能创造跟热卖大片差不多的收益。”
电话里，回到剧组继续拍戏的莱曼抽了空解答了一下约瑟夫的疑惑。
“打个比方，《暮色》卖得很好，就算授权给奈飞点播，一个月能创造几十万的利润，但一百多部冷门烂片的点播利润一个月也是几十万。奈飞这种流媒体厉害的地方在于，它能给不具备线下发行的商品卖出更好的价格，或者说，他们比现有模式更精确，更能提高资源的周转率。”
“当然，从财报上看，他们从付费用户身上赚的钱，还不够支付授权的电影费用，但毕竟他们的费用群体还不到200万，那如果是2000万，4000万，一个亿呢？他们肯定能赚到钱的。”