刚开始入华时喜滋滋地数钱的商超外企们肯定没有想到，中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度，远远超过了他们的想象。
巨头们无论扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击——在全国是以大闰发为代表，在地方则直面永惠超市等强劲对手。
大闰发的崛起就是一个传奇。
创业早期，中国大陆区大闰发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。当他们发现家乐福最火爆后，马上指挥大闰发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大闰发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为大闰发发现它的供应链存在致命短板——家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳。
和外资商超将火力集中在一线城市不同，大闰发在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。
在齐政记忆中，不出五年，如今不起眼的大闰发即取代家乐福，成为中国大陆零售百货业的冠军。
因此，大闰发被齐政挑选为嘉谷粮油“合纵”的首个对象。
王昱业亲自和中国大陆区大闰发的高层接触，商谈深入合作的可能。
大闰发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，大闰发把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。
嘉谷的体量在家乐福面前没有任何优势，但在尚算“青涩”的中国大陆区大闰发面前，已经是“小巨头”级别的供应商。
嘉谷粮油直言不讳与家乐福的矛盾，大闰发则拍着胸口表示，收取进场费是行业惯例，但作为有几千年智慧传承的同胞，他们最鄙视家乐福“杀鸡取卵”的短视。
多番谈判下来，嘉谷与大闰发签订了共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作：嘉谷提供包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等优质产品；大闰发则提供最显眼的位置和最积极的推销服务……
双方甚至从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动，共同制造优质低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证大家都有钱赚。
王昱业回来后，敬佩地对齐政说道：“我现在真的相信你的判断了，大闰发未来会超过家乐福。”
“与家乐福相比，和供应商良好的合作关系无疑是大闰发的一张王炸，再辅以他们高效的门店执行力，家乐福在国内市场的状元地位被取代是迟早的事！”
齐政提供的“合纵”对象大闰发没有让王昱业失望，因此对于齐政明显更加重视的“连横”对象永惠超市，他更感兴趣了。
……
如果说大闰发是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头，永惠超市则是采取“井水不犯河水”的差异化竞争策略。
永惠超市是岷省企业，与嘉谷集团可以说是“老乡”。
在永惠超市创立两年后，世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入岷省，永惠超市直面生死时刻。
面对外资超市的强势进攻，永惠创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头的正面冲突。
这种“生鲜食品超市”的全新零售业态，打开了新的成长空间，也为永惠后来在业界的成就打下了基础。
零售的命根子其实就是供应链效率。
效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。
大闰发、永惠等本土商超企业之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永惠的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。
永惠超市独特的“生鲜模式”，以及对生鲜供应链的控制力，天然地与嘉谷集团的业务达成完美的互补。
囿于目前永惠超市的实力较单薄，齐政是想通过投资入股，将永惠超市纳入嘉谷体系。
但是嘉谷与实力更胜一筹的大闰发顺利达成了合作，反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接触永惠超市管理层的钟华志传回消息，有人想要截胡……
第219章 分歧
11月，钟华志赶回公司，向齐政汇报嘉谷意欲入股永惠超市陷入的僵局。
应该说，嘉谷选择入股永惠超市的时机刚刚好，因为永惠超市董事会的“三驾马车”，产生了不小的矛盾。
超市形态在九十年代初期在我国出现，以普通超市和大卖场为主；中期，以家乐福等外资超市为代表的部分超市开始设立了生鲜区，涉足生鲜经营。
两年前，为了对农贸市场“脏、乱、差”的现象进行整改，并进一步解决食品安全问题，我国开始试行“农改超”政策——“农改超”即将农贸市场改为生鲜超市，是指以超市形式来经营生鲜农副食品。
生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜等初加工而出售的初级农产品（主要包括果蔬、肉类、水产，被称为“生鲜三品”），以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。
永惠超市是国内首批“农改超”的标杆企业之一。
“农改超”起初的多数试点都以失败告终，能撑到现在的，基本都摸索到了自己的道路。而永惠超市管理层的分歧点，主要就是集中在道路的选择上。
永惠超市已经在岷省本土稳住了阵脚，现在面临着外延式的扩张问题，对此，董事会的“三驾马车”，永惠超市的联合创始人，张宣淞和张宣宁兄弟，以及潘华，分别持有两种不同的发展观点。
“我还是觉得永惠超市应该将日用百货、服装等常规超市品类彻底摒弃，我们以‘农改超’起家，对经营生鲜的理解最深刻。如今那些外资零售巨头步步紧逼，我们不如彻底转型。”
“虽然农贸市场是居民购买生鲜的主要渠道，但仍有很多居民小区地理位置距其较远，周边缺乏便利的生鲜购买渠道，我们转型为社区生鲜超市，能填补这一空白。门店就位于居民社区内，经营面积也不需要太大，六七十平米就行了，经营策略相对灵活……”
潘华的面孔上略略浮起一抹红潮，董事会上争论异常激烈，张氏兄弟依然控制着局面，不过潘华并不打算妥协，在这个决定着永惠超市今后五年乃至十年二十年的发展方向问题上，作为第二大股东，他不打算退让。
以家乐福为首的外资零售巨头气势汹汹地在全国扩张，既然定下了避其锋芒的策略，不如干脆来个彻彻底底的“大转身”，专注于生鲜销售。
“我觉得老潘你的观点有待商榷。要知道，生鲜具有较强的引流效应，对其他品类销售增长具有明显的带动作用。60的消费者都会在购买生鲜产品时也购买其他零售产品，这种协同效应对包装食品饮料、日用杂品、个护家清等品类尤其显著……”
潘华面无表情地听着自己对面的张宣宁侃侃而谈，他是两兄弟中的弟弟，永惠超市的第三大股东。
潘华心中有些腻烦这种已经带有一种拖延化的争论了，在这个问题上三人已经浪费了不少的时间，这样只会让永惠超市的发展陷入摇摆不定的局面当中。
他在心里暗下决定，这也是他最后一次和张氏兄弟当面开诚布公地摊开来说，如果还不能达成共识，自己退出貌似是最好的选择。
“现在看来，我们实行生鲜领先的差异化经营策略已经卓有成效，目前的模式已经成熟，下一步的重点，不是继续转型，而是要整合上游资源，将‘超市+基地+农户’的模式复制到外省区域，进行扩张。”张宣宁态度鲜明地反对潘华的观点。
潘华一阵烦躁，这又是他和张氏兄弟的另外一个分歧点。
巨头们无论扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击——在全国是以大闰发为代表，在地方则直面永惠超市等强劲对手。
大闰发的崛起就是一个传奇。
创业早期，中国大陆区大闰发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。当他们发现家乐福最火爆后，马上指挥大闰发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大闰发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为大闰发发现它的供应链存在致命短板——家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳。
和外资商超将火力集中在一线城市不同，大闰发在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。
在齐政记忆中，不出五年，如今不起眼的大闰发即取代家乐福，成为中国大陆零售百货业的冠军。
因此，大闰发被齐政挑选为嘉谷粮油“合纵”的首个对象。
王昱业亲自和中国大陆区大闰发的高层接触，商谈深入合作的可能。
大闰发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，大闰发把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。
嘉谷的体量在家乐福面前没有任何优势，但在尚算“青涩”的中国大陆区大闰发面前，已经是“小巨头”级别的供应商。
嘉谷粮油直言不讳与家乐福的矛盾，大闰发则拍着胸口表示，收取进场费是行业惯例，但作为有几千年智慧传承的同胞，他们最鄙视家乐福“杀鸡取卵”的短视。
多番谈判下来，嘉谷与大闰发签订了共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作：嘉谷提供包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等优质产品；大闰发则提供最显眼的位置和最积极的推销服务……
双方甚至从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动，共同制造优质低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证大家都有钱赚。
王昱业回来后，敬佩地对齐政说道：“我现在真的相信你的判断了，大闰发未来会超过家乐福。”
“与家乐福相比，和供应商良好的合作关系无疑是大闰发的一张王炸，再辅以他们高效的门店执行力，家乐福在国内市场的状元地位被取代是迟早的事！”
齐政提供的“合纵”对象大闰发没有让王昱业失望，因此对于齐政明显更加重视的“连横”对象永惠超市，他更感兴趣了。
……
如果说大闰发是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头，永惠超市则是采取“井水不犯河水”的差异化竞争策略。
永惠超市是岷省企业，与嘉谷集团可以说是“老乡”。
在永惠超市创立两年后，世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入岷省，永惠超市直面生死时刻。
面对外资超市的强势进攻，永惠创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头的正面冲突。
这种“生鲜食品超市”的全新零售业态，打开了新的成长空间，也为永惠后来在业界的成就打下了基础。
零售的命根子其实就是供应链效率。
效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。
大闰发、永惠等本土商超企业之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永惠的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。
永惠超市独特的“生鲜模式”，以及对生鲜供应链的控制力，天然地与嘉谷集团的业务达成完美的互补。
囿于目前永惠超市的实力较单薄，齐政是想通过投资入股，将永惠超市纳入嘉谷体系。
但是嘉谷与实力更胜一筹的大闰发顺利达成了合作，反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接触永惠超市管理层的钟华志传回消息，有人想要截胡……
第219章 分歧
11月，钟华志赶回公司，向齐政汇报嘉谷意欲入股永惠超市陷入的僵局。
应该说，嘉谷选择入股永惠超市的时机刚刚好，因为永惠超市董事会的“三驾马车”，产生了不小的矛盾。
超市形态在九十年代初期在我国出现，以普通超市和大卖场为主；中期，以家乐福等外资超市为代表的部分超市开始设立了生鲜区，涉足生鲜经营。
两年前，为了对农贸市场“脏、乱、差”的现象进行整改，并进一步解决食品安全问题，我国开始试行“农改超”政策——“农改超”即将农贸市场改为生鲜超市，是指以超市形式来经营生鲜农副食品。
生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜等初加工而出售的初级农产品（主要包括果蔬、肉类、水产，被称为“生鲜三品”），以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。
永惠超市是国内首批“农改超”的标杆企业之一。
“农改超”起初的多数试点都以失败告终，能撑到现在的，基本都摸索到了自己的道路。而永惠超市管理层的分歧点，主要就是集中在道路的选择上。
永惠超市已经在岷省本土稳住了阵脚，现在面临着外延式的扩张问题，对此，董事会的“三驾马车”，永惠超市的联合创始人，张宣淞和张宣宁兄弟，以及潘华，分别持有两种不同的发展观点。
“我还是觉得永惠超市应该将日用百货、服装等常规超市品类彻底摒弃，我们以‘农改超’起家，对经营生鲜的理解最深刻。如今那些外资零售巨头步步紧逼，我们不如彻底转型。”
“虽然农贸市场是居民购买生鲜的主要渠道，但仍有很多居民小区地理位置距其较远，周边缺乏便利的生鲜购买渠道，我们转型为社区生鲜超市，能填补这一空白。门店就位于居民社区内，经营面积也不需要太大，六七十平米就行了，经营策略相对灵活……”
潘华的面孔上略略浮起一抹红潮，董事会上争论异常激烈，张氏兄弟依然控制着局面，不过潘华并不打算妥协，在这个决定着永惠超市今后五年乃至十年二十年的发展方向问题上，作为第二大股东，他不打算退让。
以家乐福为首的外资零售巨头气势汹汹地在全国扩张，既然定下了避其锋芒的策略，不如干脆来个彻彻底底的“大转身”，专注于生鲜销售。
“我觉得老潘你的观点有待商榷。要知道，生鲜具有较强的引流效应，对其他品类销售增长具有明显的带动作用。60的消费者都会在购买生鲜产品时也购买其他零售产品，这种协同效应对包装食品饮料、日用杂品、个护家清等品类尤其显著……”
潘华面无表情地听着自己对面的张宣宁侃侃而谈，他是两兄弟中的弟弟，永惠超市的第三大股东。
潘华心中有些腻烦这种已经带有一种拖延化的争论了，在这个问题上三人已经浪费了不少的时间，这样只会让永惠超市的发展陷入摇摆不定的局面当中。
他在心里暗下决定，这也是他最后一次和张氏兄弟当面开诚布公地摊开来说，如果还不能达成共识，自己退出貌似是最好的选择。
“现在看来，我们实行生鲜领先的差异化经营策略已经卓有成效，目前的模式已经成熟，下一步的重点，不是继续转型，而是要整合上游资源，将‘超市+基地+农户’的模式复制到外省区域，进行扩张。”张宣宁态度鲜明地反对潘华的观点。
潘华一阵烦躁，这又是他和张氏兄弟的另外一个分歧点。