宁教授笑，“烧钱的结果就是，增长速度与规模和融资速度与额度，成为了创业最重要的指标。”
杨雄：“这是因为大家都相信，快速形成垄断之后就可以重新制定商业规则，一切都会迎刃而解。”
宁教授：“然而，实际情况并不是这样，单纯的业务数据驱动，让公司的运营出现了简单粗暴的现象，过度依赖补贴、低价获取客户，买数据、数据造假比以前任何时候都更加严重。”
杨雄想起v代驾，缓缓点头，“确实是这样。”
宁教授：“公司不再考虑真正的长期价值，不再考虑精细化运营，也不关注高管团队和中层干部的培养和他们的成长路径，相比较起来，超人在这方面做的还不错。”
杨雄笑，“然而他的努力并不能改变大环境。”
宁教授点头，“年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣。”
杨雄：“也就是说手段再多也无卵用。”
宁教授：“面对竞争对手的烧钱，超人不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，最终成就了一个变态的商业模式。”
杨雄问：“什么？”
宁教授：“规模第一，赢利第二。”
“哦？”
宁教授解释：“这里的变态是相对于常态来说的。”
“常态是什么？”
“常态就是传统的商业逻辑，也就是ba教程中凛然不可侵犯的核心原则，公司以盈利为目的。”
杨雄端起酒杯和对方碰了一下，“那你对超人的前景是否看好？他连续推出专车、快车、顺风车等产品线，不断挤压其它公司的生存空间。”
宁教授沉吟一下，缓缓说道，“单以目前展开的几条出行产品线而论，超人的模式还是存在很大隐患的。”
杨雄很是兴奋，“愿闻其详。”
如果能从中找到一些破绽，未尝不是新的创业方向。
v代驾时刻准备着。
宁教授：“专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入，更是雪上加霜。”
杨雄笑：“但他们必须咬牙坚持。”
宁教授同意：“因为价格从来是基于市场而不是成本，超人只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。”
杨雄：“是啊，烧钱补贴，一旦垄断市场，肯定会涨价，连用户自己都知道，那其它产品呢？”
宁教授：“超人顺风车，自有另一番野心在里面。”
“哦？”
“关煌肯定知道，这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多。”
杨雄：“超人似乎在做一些调整。”
宁教授点头：“超人识图加强它得社交属性，淡化商业服务色彩，然而，这并不新鲜，易到用车曾经就有这样的憧憬。”
“哦？”
“司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来，超人正在实践。”
杨雄感慨，“说起易到，太让人惋惜了。”
68、山雨欲来
2010年5月，周航自己掏了1000万创办易到。
3个月后，卡兰尼克在美国成立uber。
2年后，程维用80万启动了滴滴的创业。
易到差不多是国内网约车的先驱。
但是，和所有先驱的命运都差不多。
宁教授笑着说，“直到现在还有很多人怀念易到早期的用车体验，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，看看这文案，文青味十足。”
杨雄附和道，“在周航的理想中，易到服务的样子应该是，司机温和有礼，谈吐不凡，用户也应该是中国的高收入阶层，想法很好，可惜了。”
宁教授点头：“超人新上线一个小功能，叫“到车等车时”，用户可以定制喜好，例如是否想和司机聊天，对车内音乐的偏好等等，这些都是易到玩过的。”
杨雄问：“那易到为什么会输掉这一仗？”
宁教授解释：“在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择了文明人的态度，保持理性，稳步发展，不希望卷入野蛮战争。”
杨勇“嗯”了一下。
宁教授：“周航所代表的是理性派精英，看到超人们烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等，从内心讲不能认同。周航一直以来的观点是没有效率的增长，就是慢性自杀。”
杨雄想起自己的v代驾，本来有条不紊地发展着，被超人侵入，一路溃不成军，只能叹口气：
“这就是文明人打不过野蛮人，超人快车怎么样？”
宁教授沉吟一下：“这个产品，属性比较复杂，它虽然有效对冲了uber的低价策略，但与超人的其他产品也存在双手互搏。”
“确实如此。”
杨雄：“这是因为大家都相信，快速形成垄断之后就可以重新制定商业规则，一切都会迎刃而解。”
宁教授：“然而，实际情况并不是这样，单纯的业务数据驱动，让公司的运营出现了简单粗暴的现象，过度依赖补贴、低价获取客户，买数据、数据造假比以前任何时候都更加严重。”
杨雄想起v代驾，缓缓点头，“确实是这样。”
宁教授：“公司不再考虑真正的长期价值，不再考虑精细化运营，也不关注高管团队和中层干部的培养和他们的成长路径，相比较起来，超人在这方面做的还不错。”
杨雄笑，“然而他的努力并不能改变大环境。”
宁教授点头，“年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣。”
杨雄：“也就是说手段再多也无卵用。”
宁教授：“面对竞争对手的烧钱，超人不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，最终成就了一个变态的商业模式。”
杨雄问：“什么？”
宁教授：“规模第一，赢利第二。”
“哦？”
宁教授解释：“这里的变态是相对于常态来说的。”
“常态是什么？”
“常态就是传统的商业逻辑，也就是ba教程中凛然不可侵犯的核心原则，公司以盈利为目的。”
杨雄端起酒杯和对方碰了一下，“那你对超人的前景是否看好？他连续推出专车、快车、顺风车等产品线，不断挤压其它公司的生存空间。”
宁教授沉吟一下，缓缓说道，“单以目前展开的几条出行产品线而论，超人的模式还是存在很大隐患的。”
杨雄很是兴奋，“愿闻其详。”
如果能从中找到一些破绽，未尝不是新的创业方向。
v代驾时刻准备着。
宁教授：“专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入，更是雪上加霜。”
杨雄笑：“但他们必须咬牙坚持。”
宁教授同意：“因为价格从来是基于市场而不是成本，超人只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。”
杨雄：“是啊，烧钱补贴，一旦垄断市场，肯定会涨价，连用户自己都知道，那其它产品呢？”
宁教授：“超人顺风车，自有另一番野心在里面。”
“哦？”
“关煌肯定知道，这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多。”
杨雄：“超人似乎在做一些调整。”
宁教授点头：“超人识图加强它得社交属性，淡化商业服务色彩，然而，这并不新鲜，易到用车曾经就有这样的憧憬。”
“哦？”
“司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来，超人正在实践。”
杨雄感慨，“说起易到，太让人惋惜了。”
68、山雨欲来
2010年5月，周航自己掏了1000万创办易到。
3个月后，卡兰尼克在美国成立uber。
2年后，程维用80万启动了滴滴的创业。
易到差不多是国内网约车的先驱。
但是，和所有先驱的命运都差不多。
宁教授笑着说，“直到现在还有很多人怀念易到早期的用车体验，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，看看这文案，文青味十足。”
杨雄附和道，“在周航的理想中，易到服务的样子应该是，司机温和有礼，谈吐不凡，用户也应该是中国的高收入阶层，想法很好，可惜了。”
宁教授点头：“超人新上线一个小功能，叫“到车等车时”，用户可以定制喜好，例如是否想和司机聊天，对车内音乐的偏好等等，这些都是易到玩过的。”
杨雄问：“那易到为什么会输掉这一仗？”
宁教授解释：“在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择了文明人的态度，保持理性，稳步发展，不希望卷入野蛮战争。”
杨勇“嗯”了一下。
宁教授：“周航所代表的是理性派精英，看到超人们烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等，从内心讲不能认同。周航一直以来的观点是没有效率的增长，就是慢性自杀。”
杨雄想起自己的v代驾，本来有条不紊地发展着，被超人侵入，一路溃不成军，只能叹口气：
“这就是文明人打不过野蛮人，超人快车怎么样？”
宁教授沉吟一下：“这个产品，属性比较复杂，它虽然有效对冲了uber的低价策略，但与超人的其他产品也存在双手互搏。”
“确实如此。”